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佳士和瑞凌成功的密碼(3)未完待續······
來源:朱木良 資深焊接專家 發布時間:2018年02月08日
企業的成功在于你做對了什么?與競爭對手相比你又多做了些什么?
2007~2009的三年時間是可以載入中國焊接史冊的,因為在這三年里,基本上奠基了焊接行業未來10年的格局。
在這三年里,如果說中國焊接風向看哪里,那么無疑是深圳。深圳就好比焊接領域的一顆新星,散發著耀人的光芒!
從上篇文章中我們可以看出,行業中的強者不斷地失誤決策給了深圳兩家企業廣闊的市場發展空間和時間,使得他們在國內市場的布局非常順利展開,而佳士科技在扮演市場跟隨者身份時布局了廣闊的海外市場,在海外的市場布局中佳士無疑要更勝瑞凌一籌。
在這三年中,我看到的是,佳士從多方面出擊,民用產品以IGBT單管技術向瑞凌的MOSFET技術發起挑戰,而工業產品向奧太發起挑戰;其實當初我認為潘總走的也是一步險棋,我們從“佳士寶”品牌的誕生到后來的光榮退役可以判斷出來。但是經營企業就是這樣,有時候時機稍縱即逝,而作為決策者就是要在對的時間做正確的決策,潘總絕對是一個很有魄力的領導者。
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 因佳士渠道的密度,“佳士寶”以迅雷不及掩耳之勢進入了全國市場,我當時作為經銷商參加了“佳士寶”品牌的首發訂貨會,感受非常深刻。隨著佳士寶品牌的成功,“佳士寶”成為了當時IGBT單管焊機的代名詞,同時佳士科技被行業中人原認為技術源自于瑞凌的看法開始發生變化,讓行業中人對佳士有了全新的認識。并且國內焊機市場的風向也形成了MOSFET產品看瑞凌,IGBT單管產品看佳士的格局。
從此佳士科技形成了主副品牌同時運營的銷售策略。而佳士為什么啟動副品牌“佳士寶”呢,我估計當時佳士的高層對產品可靠性和穩定性還是有擔憂的,所以為了保護主品牌“佳士”而采取的戰術吧。
如果佳士當年的氣保焊等工業機也能和佳士寶一樣軟著路挑戰奧太成功,今天的佳士會怎么樣,奧太又會怎么樣呢?我想此事也是困擾潘總的問題,我曾經和潘總在深圳銀湖中心有過徹夜長談,直到第二天一早6點多我直接送他去機場。作為企業家,在企業的成長過程中確實付出的太多了,我們很多人只看到了成功者的光環,但卻未看到他背后的付出又有多少淚水和汗水。
企業的成功永遠都是離不開技術的進步的,三年中,我看到佳士和瑞凌在技術研發上都取得了重大的突破,但這兩家企業在技術方向上的差異化是很大的??梢哉f這兩家同城企業在市場的激烈角逐中不管是技術還是營銷都同時采取了差異化競爭的策略。
首先瑞凌率先打破了焊接行業國內品牌與經銷商貨款經算的格局,我認為這是焊接行業營銷的新革命,實行款到發貨政策,同時進行品牌形象整體輸出,導入品牌體驗店,形象店的戰略舉措。
當時瑞凌在實施款到發貨政策時,外部阻力很大,內部會議也是討論多次,據說開始時,銷售額下滑超過4成。對于瑞凌最終的堅持,可以看的出來瑞凌的高層對變革決心之大。2008年時我在曾總辦公室聊了4個小時,后來又和邱總單獨交流了一個多小時,邱總是一個幽默之人,能抽煙,瑞凌當時給我的感覺企業文化是很厚重的,團隊的致勝決心也是巨大的。
作為和瑞凌多年合作的經銷商,瑞凌給我公司經營理念上帶來的成長也是巨大的,瑞凌的銷售變革,最終銷售額不降反升,在當時足以看出瑞凌團隊的強大和拼博精神。而瑞凌當時款到發貨政策順利得以實施,我個人認為,產品品質是基礎,品牌形象整體輸出,服務的有效加強,竄貨的有效管理,營銷手段的有效執行等是驅動力。佳士科技當年也曾實施過款到發貨政策,但最終佳士還是把人情擺在了前面。          
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        一個成功戰略的實施從三五年來看是一種結果,而從10年來看我們會發現又會有另一種結果,其實沒有好差之分,只看是不是最合適自己。
從此,深圳兩家同城企業的市場策略發生了很大的變化。首先我們看瑞凌,瑞凌的市場布局傾向于專業型電焊機經銷商,在經銷商選擇上要求必須要配備售后服務人員來維護瑞凌品牌,并通過階梯返點和品牌形象店專項資金及返點支持推動瑞凌品牌店建設工作和二三級渠道建設工作。進而達到品牌帶動產品銷售的目的。
同時瑞凌對企業品牌進行重構和定位,將“瑞凌”定位為民用焊機主品牌,主打渠道;“銳龍”為民用個性化品牌,為“瑞凌”品牌在激烈競爭中保駕護航;“高創”則為工業機品牌,主推造船、鋼構等重工業;而“天憾”為高端數字機品牌,替代進口等多層次品牌格局,并在2008年經銷商大會時提出10年百億目標。今天我們并未看到瑞凌實現目標,我個人認為瑞凌多層次品牌定位并沒錯,但這是后話,我將在下章中提到。
現在我們來看看佳士當年的營銷戰略,我個人認為佳士和瑞凌的營銷戰略定位完全是反著來的。佳士的渠道定位是傾向于工具批發商的,目的是通過工具銷售商特有的渠道廣的優勢,快速的將產品往二三級市場鋪設,從而形成密集的分銷網絡,進而達到以產品銷售塑造品牌的目的。
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當年我代理奧太時,被奧太高可靠性的工業機折服,我曾問過他們的銷售經理,你們掌握著行業中引以為傲的逆變技術,為什么就不做小焊機呢,他給我的回答同上一篇的傳統焊機企業經理回答是一致的,所以作為企業的領導者我們不能低估任何一個競爭對手。
我個人認為,當年佳士和瑞凌在工業機方面和奧太、松下等在重工行業的挑戰是殘酷的,如果細細計算,應該至少有過多次反殺,雖然反殺沒有取得重大成功,但幾場硬戰打下來,佳士和瑞凌都變得不一樣了,很多人可能從未想過,兩家靠賣幾百塊一臺小焊機起家的工廠,變成了主板上市公司。
今天,我們看到了,兩家同城企業不同的營銷策略在市場上都大獲成功,如果這是一場馬拉松的話,則佳士和瑞凌就是不斷的超越強者,雙雙勝出,并最終率先登錄資本市場,為焊接行業的發展引領到了一個更高的層次。

2010年是焊接行業開啟又一輪篇章的一年,因逆變電焊機技術的成熟和普及,且技術壁壘又很低,國內的一批優秀經銷商在完成了原始資本積累后,憑借對行業的熟悉和人脈,開始瘋狂的進入制造領域。而此舉也影響著逆變電焊機后10年焊接行業的發展和變化。
逆變電焊機在中國發展了20年,其實它已經不是早晨6點的太陽,可能已經到了中午12點······
未完待續······
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